İçeriğe geç

Kazanmak İstiyorsanız 2. Bölüm-Ayrım Yapma, Sözünü Söyleyebilme ve Saygı Görme

Jack Welch’in Kazanmak İstiyorsanız kitabından özet bilgiler paylaşmaya devam ediyorum.

Ayrım Yapma

Şirketler; eğer yöneticileri, performansı yüksek ve düşük işler ve insanlar arasında net ve anlamlı bir ayrım yapabiliyorlarsa, güçlüleri yeşertip zayıfları tırpanlıyorlarsa, ancak o zaman kazançlı olurlar. Eğer bütün işler ve kişiler eşit muamele görüyorsa ve yatırılan paralar yağmur ve deniz suyu gibi dört bir yana saçılıyorsa, şirketler zarar eder.

Ayrım yapmak; şirketi özünde, biri yumuşak donanım (software) diğeri katı donanım (hardware) olmak üzere, iki kısımdan oluşan bir şey olarak kavrar. Yumuşak donanım insanlarınızdır, katı donanım portföyünüzdeki farklı işler veya ürün hatlarınızdır. Şirketi, işleri ya da ürün hatlarını ayrım yapmadan yürütmek, rekabet düzeyi düşük bir dünyada mümkün olabilirdi. Ama küreselleşme ve dijitalleşmeyle birlikte böyle bir şey artık düşünülemez.

Her düzeydeki yönetici artık zor kararlar almak ve o kararlarla yaşamak zorundadır. Yöneticilerin çalışanlarına ilişkin değerlendirmeler yaparak onları performanslarına göre üç kategoriye ayırması gerekir: En tepedeki yüzde 20, ortadaki yüzde 70 ve en alttaki yüzde 10. Ardından – işin kilit noktası burasıdır- yöneticilerin bu ayrıma göre davranması gerekir. Ayrım yapmak sahileşince, çalışanların en tepedeki yüzde 20’lik dilim, hem maddi hem manevi olarak, ikramiyeye, hisse opsiyonlarına, övgüye, sevgiye, eğitime ve çok çeşitli ödüllere boğulur. Ayrım yapan bir şirkette yıldızların kimler olduğu konusunda yanılgıya yer yoktur. Bunlar en iyilerdir ve ona göre muamele görürler. Ortadaki yüzde 70’lik dilim her şirket için olağanüstü değerlidir; onların enerjisi, becerisi ve adanmışlığı olmadan hiçbir iş yapamazsınız. Ayrımdaki en büyük meydan okuma ve risk, ortadaki dilimin motivasyonunu korumaktır. Bu grup içinde gelecek vaat edenleri, deneyimleri ve bilgileri artsın diye ve liderlik becerileri sınansın diye, çeşitli iş ve işlevlerde dönüşümlü olarak çalıştırmalısınız. En alttaki yüzde 10’a gelince, meseleyi şekere bulmaya gerek yok- bunlar gidicidir. Ama bu söylemesi kolay yapması zor bir şeydir. Eğer net performans beklentilerine ve bir performans değerlendirme sürecine sahip açık sözlü bir şirketseniz – bu herkesin hedeflediği olmalıdır – en alttaki yüzde 10 dilimindekiler ne olduklarını genelde bilirler. İstenmediğini bildiği bir kuruluşta kalmayı kimse istemez.

Ayrım Yapmaya Getirilen Eleştiriler: 

Ayrım yapmak adil değildir, çünkü hep şirket içi politikalar yoluyla kötüye kullanılır , 20-70-10 dilimlemesi şefin ayaklarını öpenler ile öpmeyenleri birbirinden ayırmaktan başka bir şey değildir.

Bazı şirketlerde ayrım yapmanın ahbap çavuşluk ve kayırmacılık yoluyla kötüye kullanıldığı kuşkusuz doğrudur. En tepedeki yüzde 20’lik dilim şefin hık deyicileri ile kafadarlarından oluşurken, en alttaki yüzde 10’luk dilim sözünü esirgemeyerek zor sorular soran ve statükoya meydan okuyanlardan oluşur. Ortadaki yüzde 70’lik dilimin yaptığı tek şey sipere yatıp durumu idare etmektir. Gerçek olan ve mide bulandıran bu şeyler, akıldan ya da dürüstlükten ya da her ikisinden yoksun liderlik ekiplerinin eseridir. Bu gibi erdem yoksunu bir sistem için söyleyeceğim tek iyi şey, bunun eninde sonunda kendini yok edecek olmasıdır. Ya kendi ağırlığı altında çökecek ya da değişmek zorunda kalacaktır.

Ayrım yapma ahlaksızlık ve zorbalıktır.

Ayrım yapma işletildiğinde, insanlar nerede durduklarını bilirler.  Büyük bir terfi şansına sahip olup olmayacağınızı ya da şirket içinde veya dışında, başka imkanlar aramanız gerekip gerekmediğini bilirsiniz. Nerede durduğunuzu biliyorsanız, kendi kaderinizi kendi ellerinize alabilirsiniz- bundan daha adil bir şey olabilir mi?

Ben, 20-70-10 dilimlemesini uygulayamayacak kadar iyi bir insanım.

Düşük performanslı insanları, iyi insanlar oldukları gerekçesiyle, uzun süre istihdam etmeye devam eden şirketler bulunduğunu hepimiz biliyoruz. Düşük performanslı insanları korumak her zaman geri teper. Kendi ayakları üzerinde duramadıkları için pastayı küçültürler. Bu öfkeye neden olabilir. Ayrıca adil olmakla kastedilen bu değildir, üstelik adil olmayan bir kültür şirketin kazanmasına asla yardımcı olamaz, çünkü güveni ve açık sözlülüğü fazlasıyla baltalar. Ama en kötüsü, performansı düşük olanları korumanın en çok o insanlara zarar veriyor olmasıdır. Yıllarca, herkesin başını başka tarafa çevirmesi sayesinde orada barınabilmişlerdir.  Derken işler ters gitmeye başlar ve işten çıkarmalar kaçınılmaz olur. Performansı düşük o iyi insanlar, genellikle işten çıkarılan ilk insanlar olur ve buna en çok şaşıran da onlar olur, çünkü o güne kadar gösterdikleri başarılar, daha doğrusu başarısızlıklar konusunda kimse onlara hakikati söylememiştir. Aniden, her şeye başlamanın çok zor olduğu bir yaşta, hiçbir hazırlıkları olmadan işsiz kalmaktadırlar. Kendilerini ihanete uğramış hissederler ve haklıdırlar.

Ayrım yapmak insanları karşı karşıya getirir ve ekip çalışmasını baltalar.

Eğer şirketler herkesin aldığı ücreti yayımlamaya başlasalardı, iş yaşamında herhalde kıyamet kopardı, ben de burada böyle bir şeyi savunmuyorum. Gene de herkes çalışma arkadaşlarının ne kadar ücret aldığını bilir, öyle değil mi? Ekipte bütün işi birkaç kişi yaptığı halde herkesin aynı şekilde ödüllendirildiği durumda cıngar çıkmasının nedeni budur. Kendilerini aldatılmış hissederler ve yönetimin apaçık olan bir durumu-bütün ekip üyelerinin eşit üretimde bulunmadığını- nasıl olup da göremediğine şaşırırlar.

Ayrım yapmak ABD’de mümkündür. Keşke onu biz de uygulayabilseydik, ama kültürel değerlerimiz nedeniyle, benim ülkemdeki insanlar böyle bir şeyi kesinlikle kabul etmez.

Yöneticilerimizden biri şöyle demişti: “20-70-10 dilimlemesi Japonya’da uygulanamaz, çünkü o kültürde nezakete açık sözlülükten çok daha fazla değer verilir. ” Danimarka’daki yöneticiler bize, ülkelerinde eşitlikçiliğe açık sözlülükten daha büyük değer verildiği için ayrım yapmanın geniş kabul görmesinin mümkün olmadığını söylediler. Çin’de duyduğumuz şu oldu: Ayrım yapmak ancak çok uzun sürede işlerlik kazanacaktır, çünkü çoğu devlet işletmesinde en iyi işler ve en yüksek ödüller, en yetenekliler kim olursa olsunlar, sadece partinin en sadık üyelerine verilmektedir. Ayrım yapmayı sadece ABD’de uygulamak adaletsizlik ve kafa karışıklığı yaratacaktı. Karşımıza çıkan her türlü kültürel meseleyi göğüsleyerek, ayrım yapmayı iş yaptığımız her yerde zorlamaya daha işin başındayken karar verdik. O zaman şaşırtıcı bir şey oldu. Sözü edilen kültürel meselelerin hiçbiriyle karşılaşmadık. Ayrım yapmanın ne olduğunu açıkça anlatınca ve açık sözlü bir performans değerlendirme sistemiyle arasındaki bağı kurunca, Japonya da Ohio kadar iyi işledi. Ayrım yapma bir süre uygulandı mı, konuşulan dil ne olursa olsun, kendini kabul ettirir.

Ayrım yapmanın en tepedeki yüzde 20 ile en alttaki yüzde 10 için sakıncası yoktur, çünkü bu insanlar kendilerini neyin beklediğini bilirler. Oysa berbat bir “bir-arada-iki -derede” kalmışlık içinde yaşayan ortadaki yüzde 70’lik dilim için, bu durum olağanüstü motivasyon kırıcıdır.

Bu yakınmada da doğruluk unsurları var. Ayrım yapmada yönetilmesi en zor kategori burasıdır. En büyük problemi de yüzde 70’in tepesindekiler oluşturur, çünkü en tepedeki yüzde 20’den farklı olmadıklarını ve geri kalanlardan çok iyi olduklarını bilmektedirler. Bu gruptakiler bu yüzden şirketten ayrılabilir. Bu zor durumdan çıkışın umut ışığı, yüzde 70’lik dilimin varlığının, şirketleri daha iyi yönetilmesine mecbur etmesidir. Bu durum liderleri, ince eleyip sık dokumaya ve daha tutarlı, daha samimi geri bildirimler vermeye zorlar. Bir başka umut ışığı, bazı insanlar içinde yüzde 70 arasında bulunmak umut kırıcı olsa da, bazıları için işe daha fazla sarılmalarını teşvik eder.

Ayrım yapma enerjik ve dışa dönük insanları kayırıp, ürkek ve içe kapanık olanlara, yetenekli olsalar bile, değer vermez.

Bunun iyi mi yoksa kötü mü olduğunu bilmiyorum ama dünya enerjik ve dışa dönük insanları genellikle kayırmaktadır. Eğer içe kapanık, enerji yoksunu isek, bu niteliklerin avantaj sayıldığı meslekler vardır. Eğer kendinizi tanıyorsanız, bu işleri arayıp bulursunuz. İş yaşamında enerjik ve dışa dönük insanlar genellikle daha başarılıdır; ama her şeyi gözler önüne seren, bangır bangır bağıran, her zaman yapılan işin sonuçlarıdır. Ayrım yapma bu seslere kulak verir. Eğer ekibinizdeki insanların en iyiler olmasını istiyorsanız, ayrım yapmayı göze almak zorundasınız. Bunu daha iyi – daha fazla şeffaflıkla, adaletle ve hızla- başaran başka bir insan yönetimi sistemi bilmiyorum. Elbette kusursuz değildir. Ama ayrım yapmak, tıpkı açık sözlülük gibi, şirketi berraklaştırır ve günlük işleyişi her bakımdan iyileştirir.

Sözünü Söyleyebilme ve Saygı Görme

Dünyadaki bütün insanlar sözünü söyleyebilmek ve saygı görmek ister. Çoğu kuruluşta, insanların büyük çoğunluğu ağızlarını açıp hiçbir şey söylemez, çünkü böyle bir şey yapamayacaklarını- ve kendilerinden böyle bir şey istenmediğini- düşünürler. 80’li yılların sonunda, eğitim merkezimizde maraton oturumlar yaptığımız her seferinde, yerel iş meselelerine ilişkin ayrıntılı sorulara- bu meselelerin kaynaklandığı yerde yanıtlanmış olması gereken sorulara- muhatap oluyordum. Sınıfı susturup onlara şunu soruyordum: “Bu soruları neden kendi yöneticilerinize sormuyorsunuz?” “Böyle bir şey yapamam, beni öldürürler.” “Peki, nasıl oluyor da bana sorabiliyorsunuz?” “Çünkü burada kendimizi anonim hissediyoruz, kimliğimizin açığa çıkmadığını düşünüyoruz.” Böylece İdman süreci doğmuş oldu. 30 ila 100 çalışandan oluşan gruplar, dışarıdan bir kişinin kolaylaştırıcılığında, iş yapmanın daha iyi yollarını ve önlerine dikilen bürokrasinin ve engellerin nasıl yok edileceğini tartışmak üzere bir araya geliyorlardı. Her oturum başlangıcında amir sürecin nasıl işleyeceğini açıklıyor ve iki taahhütte bulunuyordu: oturumda dile gelen görüşlerin yüzde 75’i hemen orada evet ya da hayır olarak cevaplanacak ve geriye kalan yüzde 25’i 30 gün içinde sonuca bağlanacak. Bunun ardından şef tartışmaya engel olmamak için ayrılıyor ve verdiği sözü tutmak için oturum sonunda geri dönüyordu.Bu idmanlardan birine katılmış orta yaşlı bir elektrik işçisi bana: “Siz 25 yıl boyunca kol emeğime para ödediniz, oysa fazladan beş kuruş ödemeden beynimden de yararlanabilirsiniz.” derken, binlerce kişiye tercüman oluyordu.

Her bir düşüncenin hayata geçirilmesi ya da bütün şikayetlerin karşılanması gerektiğini söylemiyorum. Bu, yönetimin takdirine kalmış bir şeydir. Ama herkesin sesine kulak verilmeli ve herkese saygı gösterilmelidir. Herkes önemlidir, herkes sözünü söyleyebilmelidir ve herkes birbirinden bir şeyler öğrenmelidir. Paylaşımdan korkan ekiplerin başarılı olamayacağı aşikâr. Bilginin saklanması ve bunun üzerinden rant elde edilmesi dönemleri geride kaldı. İsteyen herkesin bilgiye kolayca eriştiği, hatta bilgiden kafasını kaldıramadığı bir dünyadayız artık. Yine de şirketlerde bu bilgilerin dinlenmesi ve ekip olarak değerlendirilmesi önemlidir. Bilgiyi doğru yorumlamak ve doğru aksiyonları almak için gerektiği kadar, sosyal ve insani bir ihtiyaç olması sebebiyle de gereklidir.

Kaynakça: Kazanmak İstiyorsanız : Jack Welch, Suzy Welch, – Optimist Yayınları 2006

Tarih:Yönetim

İlk Yorumu Siz Yapın

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

error: